EA – Sua consultoria é focada na melhoria de culturas organizacionais. Qual era a principal dor dos RHs antes da pandemia?
Maurício Lideranças. Acredito que o grande desafio que o RH possuía era sensibilizar suas lideranças a lançarem um olhar estratégico sobre as pessoas, sobre a qualidade da experiência proporcionada para as pessoas de suas equipes. Um dos problemas é que sim, existe a possibilidade de uma organização alcançar suas metas num ambiente autocrático. É comum (e fundamental) líderes discutirem de modo absolutamente constante sobre seus indicadores de realização de metas de cada área, sobre seus KPIs, OKRs, etc. Porém, ficam duas questões:
Qual o preço disso em termos de engajamento e da saúde metal e física das pessoas?
Não conseguiriam ainda mais resultado se atuassem num ambiente de efetiva confiança, num processo de abertura e de real acolhimento às diferentes ideias, na construção de encontros onde exista a prática de conflitos construtivos e de efetiva responsabilização entre todos sobre os acordos feitos?
Provocar a responsabilização da liderança sobre este olhar de uma organização mais saudável tem sido, ao longo da história corporativa, o grande desafio das áreas de RH.
EA – E agora, pós-pandemia, em plena era digital, quais as dores do RH?
Mauricio Elas não mudaram, o que mudou foi a complexidade dos desafios. Se antes a liderança tinha dúvidas tanto sobre seu papel, como também sobre quais práticas adotarem para engajar suas equipes de modo presencial, agora vivemos essas mesmas necessidades também olhando para os modelos de gestão híbrida e 100% a distância, de modo muito mais presente no cotidiano corporativo.
“Desenvolver e engajar as pessoas no ambiente corporativo não é de responsabilidade do RH, e sim da liderança.”
Dentro deste foco de provocar as lideranças para atuarem cada vez mais ativamente na construção de uma organização saudável, cabe ao RH primeiramente se conectar de modo rápido aos modelos modernos de gestão, observando as ótimas práticas de mercado e contextualizando estes aprendizados à cultura pretendida pela organização. E dar o passo seguinte: engajar as lideranças neste papel de inspirar, desenvolver e cuidar das pessoas dentro de um contexto que sim, tem como finalidade uma alta performance organizacional.
“Falar de pessoas é falar de negócios, de resultados.”
EA – Times de R&S estão aptos a lidar com o perfil de candidatos mais empoderados e seletivos na empregabilidade?
Mauricio Não atuo de modo direto com equipes de R&S, ainda assim o que noto é a importância que os RHs mais estruturados têm dado ao processo de contratarem as pessoas pelo fit cultural da empresa e da área contratante. Como costumo falar, é mais efetivo pensarmos na contratação levando-se em consideração o “jeitão” dos candidatos, dando oportunidades de aprendizado técnico e processual no cotidiano das suas funções e convívio com os colegas.
Tendo contratado, é preciso que se pense de modo estruturado como acolher as pessoas na organização. Contratar e acolher de modo humanizado, pensando juntamente com a liderança sobre as experiências a serem construídas com os novos integrantes desde seu primeiro momento na empresa.
EA – Qual seu propósito como consultor em liderança?
Maurício Proporcionar reflexões e senso de apropriação da liderança sobre seu papel ativo e fundamental no desenvolvimento e engajamento das pessoas. Como dados que exemplificam a importância do assunto, trago uma pesquisa recente da Gallup – “State of The Global Workplace 2023”. Ela aponta que 23% das pessoas estão naturalmente engajadas em seus trabalhos sendo que 70% do movimento de engajamento das pessoas passam necessariamente por práticas da liderança direta.
Um olhar importante sobre o assunto acontece quando comparamos os resultados das empresas com maior índice de engajamento, com aquelas que apresentam um percentual menor no assunto. É impressionante (e importante) falarmos que naquelas empresas com maior nível de engajamento temos:
- 41% menos falhas
- 81% menos absenteísmo
- 43% menos turnover
- 18% maior efetividade no seu funil de vendas
Falar de pessoas é falar de negócios, é tratar de modo sustentável os resultados desejados.
Novamente, é fundamental colocarmos na mesa discussões sobre indicadores de marketing, portfólio de produtos, riscos, compliance, metas e cumprimentos de metas, processos, políticas internas dentre outros tantos itens do cotidiano. Isso é indiscutível.
Assim como é indiscutível que o grande diferencial de uma empresa passa pelas pessoas que ali estão, e a qualidade das relações que elas constroem entre si.
Sensibilizar a liderança sobre o seu papel na construção destas relações é fundamental neste processo de construirmos um ambiente organizacional saudável, com indicadores alcançados de modo sustentável e participativo, e a diversidade de ideias se baseando em amplo aspecto de confiança vivenciado entre todos nas equipes.
EA – A grade de T&D precisa trazer que ângulos de experiências e de consumo de capacitação?
Mauricio Em última instância, a grande responsabilidade por se desenvolver está com cada pessoa da organização. Às equipes de T&D cabe a responsabilidade de elaborar experiências que facilitem tanto o engajamento como o nível de aprendizado possível.
É preciso que haja sentido na trilha desenvolvida, que ela tenha uma ótima arquitetura de aprendizagem no que se refere ao formato, ao tempo aplicado pelo participante, aos canais de disponibilização de conteúdo. Tudo sendo pensado de acordo com temas e com contextos das pessoas/equipes/áreas, bem como as expectativas, assim como o budget planejado.
“A descoberta dos canais digitais e das inúmeras ferramentas de aprendizagem, foi um ótimo ganho dos últimos anos, porém se faz necessária a melhor utilização deste universo.”
EA – Como melhor dinamizar e aplicar esses softwares?
Mauricio Não basta pegarmos uma apresentação em sala e passarmos ela para um LMS da vida. O ganho no aprendizado ocorre quando pensamos na integração de experiências proporcionadas por novos formatos de disponibilização de conteúdo como leituras rápidas, podcasts, TEDs, assessments, dentre outros. Um exemplo clássico neste modelo passa por uma reflexão até certo ponto simples.
Questiono: O que causa maior engajamento e impacto num processo de apropriação de aprendizado pelas pessoas?
Apresentar todo o conteúdo planejado em sala (seja de modo presencial ou virtual) ou proporcionar leituras prévias, convidar as pessoas a assistirem um breve vídeo, ou escutarem um podcast que contenha o conteúdo desejado, deixando para o encontro entre todos, as discussões sobre os aprendizados que aquele conteúdo proporciona, proporcionando conversas e senso de responsabilização sobre melhores cases possíveis a serem vivenciados por todos?
Certamente o engajamento e o empoderamento são maiores na segunda arquitetura educacional pensada.
EA – Como melhor aproximar as estratégias de gestão humana de times mais colaborativos?
Mauricio Vou traduzir “times mais colaborativos” para “pessoas mais engajadas”. Patrick Lencioni, um escritor e consultor norte americano em gestão de equipes, traz de modo muito claro em um de seus livros, The Advantage, que, para uma empresa ter um ambiente saudável com pessoas mais engajadas, é importante que sua liderança:
Primeiro: Vivencie um ambiente coeso entre si. Para isso, é importante que haja a confiança entre as pessoas desta alta liderança para que elas possam ser entre si quem de fato elas são. Com isso, irão expressar suas opiniões de modo claro e sem receio, criando então um ambiente de conflitos saudáveis. Com este processo de escuta mútua e de modo respeitoso, as pessoas se sentem naturalmente mais engajadas nos acordos estabelecidos, levando a um nível maior de responsabilização e de resultados maiores e mais sustentáveis.
Segundo: Tenha clareza sobre questões fundamentais da organização. Onde estamos? Onde queremos chegar? Qual nosso papel e nossa reponsabilidade nesta caminhada? O que é prioritário?
Terceiro: Comunique esta clareza para todos da equipe. Aqui, é papel da liderança comunicar de modo absolutamente claro o papel e a responsabilidade de cada para o sucesso dos objetivos traçados. Não é espaço para o óbvio! Ou seja, é comunicar, comunicar e comunicar! Clareza, clareza e clareza com todos da equipe.
Quarto: Construa sistemas de suporte para essa clareza. Aqui, a organização é convidada a construir suas políticas de avaliação de desempenho, de contratação e acolhimento, de desenvolvimento de pessoas que dê suporte às práticas que se deseja para a construção desta cultura planejada.
EA – Modelos de Liderança estão em confluência com a era digital?
Mauricio A adoção de novos modelos que proporcionem melhores experiências às pessoas no decorrer da sua trajetória nas organizações, passa primeiro por um desejo e um planejamento para que aconteça. No geral, isso se faz mais presente nas grandes e médias organizações, que já possuem uma área de RH mais madura e estruturada.
Neste conjunto de organizações é perceptível o desejo de compreenderem rapidamente como contratar, desenvolver e engajar as pessoas levando-se em consideração o nosso contexto de novas tecnologias surgindo de modo cada vez mais rápido, ou mesmo pela necessidade de atuarmos de modo não presencial em vários contextos.
Como nos fazemos presentes de modo online?
Como utilizar novas ferramentas no processo de aprendizagem?
Quais os melhores modelos e plataformas para pousarmos nosso sistema de avaliação de desempenho?
Quais as melhores práticas observadas em processos de seleção à distância?
São perguntas que geram um bom nível de ansiedade nas equipes de RH, e que no meu ponto de vista causarão ansiedade cada vez mais constantemente.
Digo isso pelo simples fato de que a própria área de RH vive no mesmo contexto de mundos que ela mesma apresenta dentro das organizações: Mundo VUCA, Mundo BANI, Mundo Fluído, Singularidade etc. Isso é ótimo e necessário, desde que os RHs foquem sua energia em descobrir estas novas soluções trazendo para si a prática de não ter respostas prontas, e atuar de modo conectado à estratégia e à cultura pretendidas pela empresa, participando de modo ativo nas mesas de discussão da alta liderança organizacional.
EA – Há gestão de pessoas nas PME’s, empresas que respondem pelo maior % de contratação no país?
Mauricio Sobre PMEs trago minha experiência específica no setor de varejo alimentar do Estado de SP. Neste setor, os pequenos e médios negócios possuem seus tomadores de decisão com o desafio de fazer a gestão de pessoas tendo as próprias mãos na massa.
“Ou seja, é um constante exercício para esta liderança o fato de ter que dançar e se olhar na sacada ao mesmo tempo, o tempo todo.”
Isso impacta de modo importante no seu próprio entendimento do quão importante é estar próximo de sua equipe, de conhecê-los além do crachá (quando têm crachá), de puxar para si a construção de um ambiente de desenvolvimento constante e equalitário com todos, etc etc etc.
Falamos aqui de empresas que muitas vezes delegam a um contador, ou ao seu advogado, atividades que consideramos como sendo papel do RH, geralmente focando em processos de contratação, folhas de pagamento, alguns possíveis benefícios e desligamentos.
Neste pool empresarial, observo que a pauta de gestão de pessoas se torna mais dependente do perfil do “dono”, do empresário responsável pela empresa.
Ou seja, empresários que possuem este desejo de desenvolver pessoas encontrarão na proximidade que possuem com toda equipe (pelo tamanho do negócio possibilitar isso) as práticas para que este ambiente aconteça. Já aqueles que não possuem este desejo em seus filtros de gestão, focarão de modo absolutamente natural a gestão de indicadores, de processos, faltando a eles aquele “alguém do RH” que o provoque a trazer esta pauta para a mesa. Isso pode acontecer quando este empreendedor passa a fazer parte de alguma associação que venha a lhe disponibilizar um serviço de consultoria educacional e de RH.
EA – Como analisa os novos modelos de empregabilidade e do trabalho?
Mauricio Olhando para o nosso mercado, a percepção é que no decorrer dos anos de 2022 e 2023 temos passado pela tendência de um retorno progressivo das atividades presenciais, levando-se em consideração alguns fatores determinantes, como:
- A não retomada de custos vivenciados antes da pandemia pelas organizações, com locação de imóveis e logística, por exemplo.
- Pela análise constante do engajamento das equipes e sua interação com a cultura da empresa, buscando o equilíbrio entre presencial e home office.
Sobre a questão da atratividade de um modelo sobre o outro, vejo isso com muita relatividade, onde o fator “qualidade de conexões” acaba interferindo de modo importante no quesito engajamento, seja no escritório, seja no home office.
Para melhor explicar isso, trago aqui um outro estudo elaborado pela Gallup (A Great Manager’s Most Important Habit 2023). No mercado norte-americano há 56% das pessoas economicamente ativas que podem atuar de casa, e destes, 90% se sentem mais engajados caso atuem presencialmente 2 ou 3 vezes na semana.
Agora, um outro dado muito importante desta pesquisa: 80% das pessoas que dizem ter recebido conversas significativas no período da última semana se sentem plenamente engajados – independentemente da quantidade de dias que foram ou não ao escritório!
É importante deixar claro que por “conversas significativas”, temos:
- Reconhecimento ou apreciação por um trabalho recente (somente 23% reconhecem ter tido de modo apropriado, e estes são 4x mais engajados)
- Construção de colaboração e relacionamentos. Gestores possuem um papel chave em conectar as pessoas certas nos times, entre os times
- Clareza nos objetivos, prioridades, papeis e responsabilidades
- Reforçar suas forças, competências dos colaboradores, ou coisas que eles fazem bem
Ou seja, a atratividade das empresas passa de modo mais importante por buscarem um ambiente saudável (com boas experiências proporcionadas pela liderança), proporcionando às pessoas da equipe forte senso de engajamento, independentemente da quantidade de dias que atuam de casa ou do escritório.
EA – Empregadoras estão sabendo lidar com analíticos e transformar dados para engajar e ampliar desempenho, produtividade?
Mauricio Novamente percebo que as organizações que possuem uma área de pessoas estruturada possuem este desejo de analisar e aprender com dados coletados, para então poderem adotar melhores práticas de gestão. Esta coleta de percepções acontece seja adotando pesquisas internas de clima, por exemplo, ou contratando consultorias externas que elaboram pesquisas sobre confiança interna, ou mesmo de NPS interno, coletando percepções diretas das pessoas da organização sobre a qualidade das relações ali existentes.
De modo geral, nestas empresas por onde passo, existe uma atenção genuína por parte da alta liderança sobre os resultados e as provocações que estes trazem.
Porém, o desafio continua no engajamento de fato em todos os níveis de liderança, para que as ações pensadas sejam incorporadas pela sua maioria.
É comum que o chamado “cotidiano” traga uma sensação de certa impotência para os líderes para a adoção de práticas de gestão mais humanizadas. Como falo, é natural termos reuniões regulares para falarmos sobre nossos KPIs, nossas metas. É onde a liderança é mais naturalmente “cobrada”.
Faz-se necessário colocar na agenda momentos em que líderes possam conversar entre si sobre melhores práticas de gestão de pessoas, tornando o assunto tão importante e claro quanto outros indicadores de suas áreas.
EA – Bem-estar, saúde mental, benefícios mais inteligentes, o que quer o colaborador hoje da marca empregadora?
Mauricio Salário emocional conta mais que o salário no contracheque. Contracheque, aliás, é uma palavra que em poucos anos terá que ser explicada para quem lê uma matéria como essa. Como defendo aqui, o engajamento passa necessariamente por falarmos sobre termos um ambiente organizacional saudável.
EA – O que constrói esse ambiente saudável?
Mauricio A base é termos um convívio de confiança entre as pessoas. E confiança não no sentido de “vou entregar essa tarefa para tal pessoa pois sei que ela irá entregar”. É muito mais que isso! É estabelecermos uma relação com esta pessoa que permita que ela seja conosco exatamente quem ela é, que ela se sinta à vontade de falar para nós exatamente o que ela pensa, sem receios.
Escutar de modo ativo, ou seja, levar efetivamente em consideração o que o outro fala; respeitar e estimular diferentes pontos de vista; atuar de modo equitativo, atuando sim de modo diferente com cada um (cada qual tem seu jeito de ser). Dar as mesmas condições para todos; ser claro na comunicação, dando sentido ao que é feito pela pessoa à medida que ela sabe o papel e a responsabilidade dela dentro da caminhada da empresa.
“São algumas práticas que constroem de forma consistente este ambiente de confiança.”
Aliás, um ponto importante: quando falamos em ter um ambiente de inovação, estimulamos as pessoas a serem quem são, e a falarem o que pensam, sem receios. Só assim temos ideias em quantidade e em qualidade suficientes para encontrarmos as melhores soluções aos nossos desafios.
À medida que as pessoas se sentem inseridas neste ambiente de confiança dentro da organização, os índices de absenteísmo, de burnout, de turnover, de afastamentos diminuem substancialmente.
EA – Como serão os conteúdos T&D no futuro do trabalho?
Mauricio Certamente desafiador e cada vez mais. Alguns dados que nos fazem refletir sobre isso, como por exemplo os que vemos no Fórum Econômico Mundial, em seu report 2023. Neste relatório sobre o Trabalho, temos que 44% das competências básicas de quem está no mercado de trabalho irão mudar nos próximos 5 anos. Como curiosidade, as top 5 hoje são:
- Pensamento analítico
- Pensamento criativo
- Flexibilidade & agilidade & resiliência
- Motivação e autoconhecimento
- Curiosidade e mentalidade de aprendizado constante
Já no mesmo relatório, só que de 2016, temos um dado interessante que nos diz que as crianças que estão no ensino fundamental atual, em 65% dos casos irão atuar em profissões que sequer sabemos quais serão. Estão para ser inventadas!
Soma-se a isso o fato de estarmos vivendo cada vez mais, e por consequência estaremos cada vez mais atuando de modo economicamente ativo ao longo de nossas vidas num mundo VUCA/ BANI/ Fluido/ de Singularidade.
Ou seja, poderia falar em metodologias ágeis e fluídas de ensino, em fast tracks, em arquiteturas blended de ensino, na utilização da Inteligência Artificial na construção de programas educacionais (IA que está apenas engatinhando, diga-se, pois terá um salto exponencial com a chegada da computação quântica), porém não irei por este lado.
Tomo a liberdade de primeiro provocar a mim mesmo e, na sequencia, fazer isso a nós, profissionais de T&D, sobre a nossa responsabilidade de estarmos conectados aos movimentos, às tendências, às novas ferramentas e metodologias que se mostram cada vez mais rapidamente para nós.
Se faz cada vez mais importante (e necessário) termos esta mentalidade de crescimento tão provocada pela Carol Dweck: “Eu não sei isso, AINDA!”.
Outro fator importante passa por exercitarmos nossa humildade e nossas vulnerabilidades. Nos provocarmos sobre soluções que funcionaram certa vez, mas que não necessariamente irão garantir modos eficazes para outros públicos, seja hoje ou no dia de amanhã. Não há respostas prontas para T&D, e essa é a grande graça da nossa caminhada.
Mauricio Munhoz é sócio-proprietário da Human Connection Desenvolvimento Humano. Consultor Sênior com atuação em projetos e ações de Treinamento & Desenvolvimento, Transformação Cultural e Gestão de Mudanças Organizacionais. Se diz um curioso sobre coisas da vida. É adepto de uma vida simples, de viagens e de conhecimentos, sendo que como diz, seu maior patrimônio reside na sua relação com a sua esposa e a família. Tem como grande motivação deixar o mundo (pelo menos um pouquinho) melhor.
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