Por Margarete Chinaglia
Todo mundo já ouviu falar em quiet quitting, o fenômeno em que o colaborador faz o mínimo, sem se envolver além do necessário. O termo viralizou em 2022 e, desde então, dominou os debates sobre engajamento no trabalho.
Mas há um fenômeno menos discutido, mais silencioso e igualmente relevante para o mercado: o quiet firing.
Ao contrário do quiet quitting, que parte do colaborador, o quiet firing parte da empresa. É quando a organização decide, de forma não declarada, que aquele profissional não tem mais lugar, mas evita o conflito de comunicar essa decisão diretamente. Em vez disso, constrói um ambiente progressivamente insustentável, esperando que o profissional peça demissão por conta própria.
Como acontece na prática?
Os sinais chegam de forma gradual. Processos que eram de responsabilidade do profissional são retirados sem explicação. Reuniões estratégicas deixam de incluí-lo. Sugestões passam a ser ignoradas sistematicamente.
A autonomia vai sendo reduzida até que o isolamento organizacional se torna evidente.
Segundo pesquisa da Gallup, 72% dos profissionais brasileiros não estão engajados no trabalho ou estão em processo de desengajamento. Parte significativa desse número não é resultado de escolha do colaborador, é consequência de um ambiente que foi sendo esvaziado ao redor dele.
O quiet firing pode ser identificado por alguns sinais claros: exclusão de reuniões relevantes para a função, redução ou retirada de responsabilidades sem justificativa, ausência de feedback e de perspectivas de desenvolvimento, e isolamento progressivo em relação às decisões da área.
O problema ético e jurídico
A prática é eticamente problemática porque transfere para o profissional o ônus de uma decisão que é da empresa. Em vez de um desligamento transparente, com direitos garantidos e comunicação honesta, o profissional é colocado numa posição de desgaste emocional prolongado.
Do ponto de vista jurídico, quando o quiet firing é repetitivo e intencional, pode caracterizar assédio moral, sujeitando a empresa a ações trabalhistas. A prática também impacta diretamente na marca empregadora: organizações conhecidas por esse tipo de conduta enfrentam dificuldades crescentes para atrair e reter talentos qualificados.
O custo organizacional invisível
Além do custo humano, o quiet firing tem um custo organizacional alto e pouco contabilizado. O profissional que está sendo afastado silenciosamente carrega conhecimento, relacionamentos e histórico que raramente são documentados ou transferidos. Quando o desligamento finalmente se formaliza, o vácuo deixado costuma ser maior do que o esperado.
Há também o impacto no restante da equipe. Colegas percebem o que está acontecendo, mesmo quando não é dito abertamente.
E o sinal que recebem é claro: aqui, pessoas são descartadas sem conversa. Esse ambiente corrói a confiança coletiva e acelera o desengajamento de outros profissionais.
O que o mercado espera das empresas
A alternativa ao quiet firing exige maturidade organizacional e liderança preparada para conversas difíceis. Significa oferecer feedback real antes de tomar decisões, criar canais genuínos de escuta e, quando o desligamento for inevitável, conduzi-lo com clareza e respeito.
Profissionais suportam decisões difíceis. O que não suportam e não esquecem, é a ausência de honestidade no processo.
O quiet firing não é mais tendência ou exceção, é uma realidade que opera silenciosamente dentro das organizações. Está presente em empresas de todos os portes e setores e, muitas vezes, sem que a própria liderança reconheça o que está fazendo.
Nomear essa prática é o primeiro passo para combatê-la. Empresas que praticam gestão humanizada e transparente não apenas retêm melhor, mas constroem reputação que atrai os profissionais que fazem diferença.
O silêncio organizacional tem um preço. E quem paga, no fim, é a própria empresa.
Margarete Chinaglia é consultora e coach de Carreira, palestrante Diversidade e Inclusão Etária, farmacêutica Bioquímica (UNESP) e escritora. Integra o creators Linkedin. Tem especialização em Gestão e Promoção à Saúde (FGV), em Administração Hospitalar (UNIFAE) e MBA em Auditoria em Serviços de Saúde (IBEPEX). Colunista EA “Tendências de Carreira”.
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