Gestão humana na pandemia | Matheus Cotta de Carvalho
EA – Em quais aspectos a sua gestão de pessoas se fortaleceu com a pandemia?
Matheus Os princípios e a linha geral de administração que gerem e ordenam a gestão de pessoas dentro da companhia se mantiveram os mesmos, uma vez que se baseiam nos valores da organização. A relação da empresa sempre foi boa com os colaboradores, pois o conjunto de princípios preza, fundamentalmente, pelo respeito da relação e valorização do talento.
No entanto, este momento singular que estamos vivendo, trouxe mudanças para a relação com os colaboradores, que propiciaram o avançando em um conjunto de práticas e temas, como o trabalho remoto e a digitalização das operações. Tivemos que desenvolver e nos adaptar a novos recursos e ferramentas.
“Possivelmente, essa transição digital levaria mais tempo se não houvesse a pandemia.”
EA – Qual a estratégia adotada na comunicação interna?
Matheus A empresa teve que adequar também a maneira como se comunicava com os seus colaboradores, tornando-a mais intensa digital, principalmente, com a realização de encontros virtuais – incluindo os de natureza social – para que as pessoas pudessem manter os vínculos. Neste período, também realizamos adequação dos benefícios com a inclusão, por exemplo, do atendimento remoto de saúde.
Criamos novos canais de relacionamento com o colaborador, como o PAP (Programa de Apoio Pessoal da Copersucar), um serviço de consultoria, gratuito e 100% sigiloso, com foco na saúde e no bem-estar dos colaboradores e seus dependentes legais, em que uma equipe de especialistas oferece orientações psicológica, financeira e jurídica.
Meeting com times em home office
EA – Como se reorganizaram os serviços essenciais?
Matheus Por desempenharmos serviços essenciais, nossas equipes operacionais, que atuam em terminais no interior e no litoral de São Paulo, seguiram trabalhando presencialmente durante todo o período da pandemia. Um dos desafios neste período, foi garantir a segurança das pessoas e a tecnologia foi uma grande aliada neste processo. Parte das atividades que antes só poderiam ser realizadas presencialmente, foram adaptadas para atuação remota.
Hoje é possível, por exemplo, gerir o Centro de Controle Operacional da companhia, de casa, algo impensável antes. Desta forma, foi possível concentrar nas unidades apenas as atividades que demandavam a presença das equipes, como o recebimento e o embarque de produto.
EA – Do início, com o time em home office e, agora, com o modelo híbrido, quais os ganhos de produtividade e de bem-estar?Matheus Eu entendo que estes modelos acabaram por fortalecer os vínculos de confiança com as equipes, permitindo que as pessoas possam gerenciar ou ter mais autonomia sobre o próprio tempo de trabalho e de assuntos pessoais. O trabalho remoto evita os deslocamentos, o que é muito positivo na medida em que as pessoas deixam de perder horas no trânsito das grandes cidades, além de permitir uma maior convivência com as famílias. As pessoas conseguem trabalhar normalmente, desempenhando suas atividades do dia a dia sem nenhuma perda de produtividade e, em alguns momentos, até com uma qualidade superior.
EA – Como lidam com a questão do engajamento no modelo híbrido?
Matheus A convivência presencial permite a troca e o diálogo entre as equipes. O processo criativo, por exemplo, passa necessariamente pelo contato das pessoas em situações não formais das reuniões. Nestas situações formais, as pessoas entram com temas específicos que são propostos antecipadamente. O que gera a inovação e proporciona novas iniciativas é a possibilidade das pessoas se relacionarem informalmente.
Por isso, vejo grande valor no modelo de trabalho híbrido. No escritório o colaborador vai além das reuniões formais. Ele encontra outras pessoas, conversa, recebe opiniões, faz sugestões, tem ideias.
Isso acontece quando os profissionais estão juntos. É importante avaliar que o trabalho rotineiro, do dia a dia, como responder e-mail, participar de reuniões, ocorre muito bem com as pessoas em trabalho remoto. Mas o trabalho coletivo presencial, que diz respeito à criatividade e à inovação, ainda é muito importante, e seguirá sendo. Nós estamos nos adaptando para receber as pessoas e permitir que elas tenham esse tipo de encontro.
“Somos 627 colaboradores, sendo 99 líderes entre posições administrativas e operacionais”.
EA – Uma sede recém-reestruturada antes da pandemia e, agora, reestruturada para o trabalho híbrido. Como os colaboradores estão recebendo essa movimentação?
Matheus Os colaboradores estão recebendo bem, pois compreendem que, dependendo da área em que atuam, elas precisam estar mais ou menos presentes na sede. E têm entendido que a organização está se adaptando e sendo bastante flexível para atender essa demanda pelo trabalho híbrido.
Não estamos presos a um modelo anterior que achamos que já não responde às necessidades dos nossos colaboradores, e nem da própria organização. A natureza da relação de trabalho está mudando. As pessoas querem articular com independência os seus interesses com os interesses da organização, desejam gerenciar com autonomia seu tempo.
Elas não querem ter a obrigação burocrática de ir até o escritório para desempenhar funções que podem ser feitas em casa. Acho que a empresa compreendeu isso e está se adaptando a essa necessidade.
“Vale ressaltar que estamos no início desse processo e vamos ter muito ainda para aprender.”
Sede da Copersucar em São Paulo será reestruturada para o trabalho híbrido
EA – O modelo de liderança sofreu impactos? O que foi remodelado nele?
Matheus – O modelo de liderança é permanentemente muito desafiado pelas mudanças que ocorrem na sociedade geral e nas organizações, um movimento que não se restringe ao período pandemia. Entendo que agora, está no centro o desafio de fortalecer os vínculos de confiança com as equipes, já que o trabalho remoto pressupõe um nível de confiança bastante elevado. E o trabalho híbrido também traz desafios: saber como trabalhar com pessoas em home office e ao mesmo tempo de forma presencial; como estimular a cultura da organização já que as pessoas estão mais distantes; como se comunicar com estes colaboradores.
“Então o líder tem que estar muito atento aos sinais e, permanentemente, propor alternativas, aprendendo e se adaptando.”
E além da liderança das equipes, existe a autoliderança, onde todos precisam ter habilidade de se autogerenciar, de saber se posicionar nessa nova realidade. Agora, não há mais tantas pessoas nos dizendo o que devemos fazer ou deixar de fazer. Precisamos ter a capacidade de tomar iniciativas e realizar movimentos baseados nas nossas próprias percepções.
EA – Em que estão sendo alocados os investimentos em tecnologias?
Matheus Hoje nós dependemos muito mais das estruturas de TI para trabalhar. Nos últimos anos, investimos bastante na digitalização dos processos e na melhoria da experiência dos nossos colaboradores ao mesmo tempo em que proporcionamos mecanismo para o resguardo das operações, dos dados e informações.
EA – Com o investimento em TI, muda o modelo de T&D?
Matheus O investimento em soluções de treinamento é constante e neste momento estamos investindo em novas plataformas. A nossa Escola de Negócio e de Liderança passou a ter encontros virtuais e já estamos também avaliando estruturas digitais de treinamento em que as pessoas possam fazer as suas próprias trajetórias de desenvolvimento pela internet.
EA – Há práticas de T&D no conceito lifelong learning?
Matheus Acreditamos que todos os profissionais têm que estar permanentemente em desenvolvimento na medida em que as condições do ambiente de negócio de trabalho e a sociedade estão mudando constantemente e a uma velocidade cada vez maior. Cabe a cada colaborador identificar os pontos que precisa desenvolver. O papel da empresa é criar mecanismos que permitam que o profissional disponha de tempo e instrumentos, como por exemplo, as plataformas para fazer o seu próprio desenvolvimento.
No caso das lideranças, a empresa oferece a possibilidade de assessment com instrumentos para avaliar os gaps eventuais, coaching e mentoring como suporte no processo de desenvolvimento.
EA – Como liderar pessoas em cenários de volatilidade e com modelos de empregabilidade e de trabalho em transformação?Matheus Esse novo líder precisa ter uma percepção exata da realidade em que ele está inserido e a capacidade de comunicar adequadamente os valores, propósitos e objetivos da organização aos seus talentos. Ele deve ter habilidade de engajar esse profissional mais autônomo e mais independente com os propósitos da empresa, trazendo-o para dentro da organização e extraindo o que eles possuem de melhor. São aspectos subjetivos, relacionados à criatividade, subjetividade, iniciativa e vontade de realizar.
EA – Quais as skills desejadas?
Matheus O líder precisa ter a competência para orientar e dar os parâmetros e elementos para que a pessoa possa desenvolver um trabalho que seja coerente com os objetivos da empresa. Tem que ser mais flexível e ter uma leitura mais adequada do ambiente. É a pessoa que vai ajudar a desenvolver e a treinar a equipe, vai auxiliar na contextualização do trabalho e conectar o que está sendo feito. Porém, neste novo panorama, também existe uma grande dose de iniciativa que vem do colaborador. O líder alinha e aponta o caminho, mas cabe ao colaborador um protagonismo que talvez ele não tivesse no passado.
Matheus Cotta de Carvalho é economista (UFMG), tem uma longa e destacada carreira executiva. Foi presidente da Fundação CSN e do Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais, foi diretor do Banco Votorantim e na Copersucar, lidera hoje os times de Suprimentos, RH, Comunicação, Sustentabilidade, Relações Institucionais, TI e Auditoria. É diretor de Recursos Humanos da Copersucar.
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