Qual é o futuro do trabalho?

SHORT BUSINESS | Qual é o futuro do trabalho?

Assim como o mundo em geral, o mundo do trabalho muda e muda com o tempo. O futuro do trabalho refere-se a uma perspectiva informada sobre o que as empresas e outras organizações precisam saber sobre como o trabalho pode mudar (dada a digitalização e outras tendências), além de como a força de trabalho e os locais de trabalho podem se preparar para essas mudanças, grandes e pequenas.

Quando você pensa no futuro do trabalho, o que você imagina?

Escritórios mais ou menos parecidos com os de hoje?

Fábricas cheias de robôs? Ou algo totalmente diferente?

Embora ninguém possa prever o futuro com absoluta certeza, está claro que o mundo do trabalho está mudando, assim como o próprio mundo. Observar como o trabalho mudará, juntamente com as tendências que afetam a força de trabalho e os locais de trabalho, pode ajudar você ou sua organização a se preparar para o que vem a seguir.

Para mapear o futuro do trabalho nos níveis mais altos, o McKinsey Global Institute considera a demanda potencial de mão de obra, a combinação de ocupações e as habilidades da força de trabalho que serão necessárias para esses empregos. Nossa análise analisa oito países (China, França, Alemanha, Índia, Japão, Espanha, Reino Unido e Estados Unidos) com diversos modelos econômicos e de mercado de trabalho, que juntos respondem por quase metade da população mundial e mais de 60% da seu PIB.

Estas são algumas das principais conclusões do último relatório sobre o futuro do trabalho :

Um em cada 16 trabalhadores pode ter que mudar de ocupação até 2030. São mais de 100 milhões de trabalhadores nas oito economias estudadas – e a pandemia acelerou as transições esperadas da força de trabalho.
O crescimento do emprego será mais concentrado em empregos de alta qualificação (por exemplo, nos campos de saúde ou ciência, tecnologia, engenharia e matemática [STEM]), enquanto empregos de média e baixa qualificação (como serviço de alimentação, trabalho de produção ou funções de suporte de escritório) diminuirá.
Algumas categorias de trabalho podem ter mais crescimento do que outras. A ascensão do comércio eletrônico criou demanda por trabalhadores de depósito; investimentos na economia verde podem aumentar a necessidade de técnicos em turbinas eólicas; o envelhecimento da população em muitas economias avançadas aumentará a demanda por enfermeiros, auxiliares de saúde domiciliar e técnicos em aparelhos auditivos; e professores e instrutores de treinamento também continuarão a encontrar trabalho na próxima década.
Mas outros tipos de empregos podem estar em risco: por exemplo, à medida que os supermercados instalam cada vez mais balcões de autoatendimento, pode haver necessidade de menos funcionários, e a robótica usada para processar a papelada de rotina pode diminuir a demanda por alguns funcionários de escritório.

O futuro do trabalho estava mudando antes mesmo de a COVID-19 destruir vidas e meios de subsistência. Mas a pandemia acelerou três grandes tendências que continuarão a remodelar o trabalho à medida que os efeitos da crise diminuírem:

É provável que o trabalho remoto e as reuniões virtuais continuem, embora com menos intensidade do que no auge da pandemia.
O comércio eletrônico disparou, crescendo de duas a cinco vezes a taxa pré-COVID-19, e outros tipos de transações virtuais, como telemedicina, banco on-line e entretenimento por streaming, decolaram. E as mudanças para transações digitais também impulsionaram o crescimento nos empregos de entrega, transporte e depósito.
A pandemia impulsionou a adoção mais rápida de tecnologias digitais, incluindo automação e IA. As empresas os usaram para controlar custos ou mitigar incertezas; eles também implantaram essas tecnologias em armazéns, mercearias, call centers e fábricas para reduzir a densidade do local de trabalho ou lidar com a crescente demanda por itens.

Compreender essas macrotendências na economia global é vital para planejar o que está por vir.

Qual é o futuro do trabalho remoto? E híbrido?

A disseminação do COVID-19 derrubou as barreiras culturais e tecnológicas que impedem o trabalho remoto. A pandemia provocou uma mudança estrutural no local de trabalho, pelo menos para algumas pessoas.

Mas será que vai durar?

Nossa análise do potencial de persistência do trabalho remoto analisou 2.000 tarefas usadas em cerca de 800 empregos em oito países focais. Ele mostrou que 20 a 25% da força de trabalho nas economias avançadas poderia trabalhar em casa no intervalo de três a cinco dias por semana – o que é quatro a cinco vezes mais trabalho remoto do que antes do COVID-19.

Vale ressaltar que mais da metade da força de trabalho tem pouca ou nenhuma oportunidade de trabalho remoto. Por exemplo, trabalhos que exigem trabalho no local ou maquinário especializado, como a realização de tomografias computadorizadas, precisam ser realizados pessoalmente. Desses empregos, muitos são de baixo salário e correm o risco de tendências mais amplas em direção à automação e digitalização.

Além disso, nem todo trabalho que pode ser feito remotamente deve ser; por exemplo, negociações, brainstorming e fornecimento de feedback sensível são atividades que podem ser menos eficazes quando realizadas remotamente. Como o parceiro sênior da McKinsey, Bill Schaninger, observa em um episódio do podcast McKinseyTalksTalent, “Ficamos todos surpresos com o quanto poderíamos fazer trabalhando totalmente remotamente. No entanto, começou a mostrar algum enfraquecimento dos laços que unem a cultura [e] a conectividade social”. As perspectivas para o trabalho remoto, portanto, dependem do ambiente de trabalho, do trabalho e das tarefas em mãos.

As configurações de trabalho híbrido, em que algum trabalho ocorre no local e outro remotamente, provavelmente persistirão. E as organizações precisarão refinar seus modelos operacionais em resposta. Para desbloquear o desempenho sustentável e a saúde em um mundo híbrido, as organizações podem se fortalecer em cinco áreas:

Expanda o foco dos executivos em clareza estratégica, coaching e empatia. O principal impulsionador do desempenho e da produtividade não é a remuneração ou as metas estendidas, mas sim o senso de propósito que o trabalho proporciona aos funcionários. Seja mais intencional sobre as interações, especialmente aquelas que acontecem pessoalmente.
Promova o gerenciamento baseado em resultados de equipes pequenas e multifuncionais. Isso é mais humano e mais eficaz à medida que as práticas de gerenciamento de desempenho mudam de controle do trabalho dos funcionários para capacitação e capacitação de equipes e pessoas para o desempenho.
Aumente a velocidade do talento, especialmente com a requalificação. Ser capaz de formar equipes em silos organizacionais é uma marca registrada dos modelos ágeis . Mover-se nessa direção para a gestão de talentos pode envolver o desenvolvimento de mercados internos de talentos ou centros de redistribuição de talentos que facilitem a descoberta de projetos em potencial. Também envolverá a requalificação e recapacitação de pessoas mais rapidamente do que no passado, apoiando-se na formação formal, bem como na aprendizagem e na tutoria.
Encontre novas formas de colaboração de alta opcionalidade e custo zero. Pode ajudar a definir um modelo para aumentar a rapidez com que sua organização pode descobrir e adotar melhores modos de colaboração, tanto físicos quanto digitais. Os funcionários precisam de um canal informal e confidencial para brincadeiras ou orientações sobre como tornar as reuniões híbridas mais eficazes? Seja intencional ao projetar essas interações e comunicar expectativas e normas de trabalho.
Aumentar a taxa de adoção de tecnologia. É imperativo que as empresas busquem novas tecnologias e usem dados para obter os melhores resultados e tomar melhores decisões.

Que elementos importam na compreensão do futuro do trabalho?

As organizações que exploram o futuro pós-COVID-19 do trabalho precisarão adaptar sua abordagem ao seu contexto único. Equilibrar três elementos simbióticos pode fornecer uma compreensão holística das forças que moldam o futuro do trabalho:

A natureza do trabalho. As organizações devem ser capazes de responder claramente a duas grandes questões. Primeiro: como ganhamos dinheiro ? Segundo: Como o trabalho é feito? Vincular as respostas a essas duas perguntas a um valor monetário pode gerar um conjunto claro de prioridades organizacionais e facilitadores para a entrega da visão estratégica.
A força de trabalho do futuro. As pessoas são o ativo mais valioso de uma organização, e se preparar para o futuro inclui entender os trabalhadores que você tem (oferta), bem como aqueles de que precisa (demanda). Ficar claro em ambos pode expor pools de habilidades onde você tem muito ou pouco talento – e permite que você tome medidas antes que a lacuna de talento se torne um passivo competitivo.
O local de trabalho do futuro. Uma combinação de localização física e normas organizacionais e formas de trabalho compõem o local de trabalho. E enquanto no passado as empresas traziam pessoas para trabalhar, digamos, em grandes fábricas ou centros industriais, os avanços tecnológicos nas últimas décadas podem estar influenciando uma mudança que leva o trabalho para as pessoas, por exemplo, em sistemas remotos ou híbridos de longo prazo mais flexíveis modelos.

Qual é o papel do RH no futuro do trabalho?

Embora o RH já tenha sido considerado uma função de suporte enfadonha, agora está preparado para servir como um parceiro estratégico para os negócios, tão relevante para o sucesso quanto P&D, vendas ou produção. Mas cumprir esse papel exigirá nada menos que uma transformação do próprio RH .

Aqui está o que os diretores de recursos humanos (CHROs) na Europa e nos Estados Unidos esperam do futuro modelo operacional de RH :

A digitalização elevará o RH, por exemplo, automatizando processos de rotina e coletando e agindo com base nos dados dos funcionários para tomar melhores decisões.
O RH pode ajudar a organização a se tornar mais ágil e fluida se quebrar o modelo tradicional de RH de três pilares e, em vez disso, alocar talentos mais rapidamente para os assuntos mais críticos para os negócios ou introduzir tribos e esquadrões ágeis.
Os parceiros de negócios de RH voltariam a se concentrar em aconselhar a alta administração, em vez de atender às tarefas administrativas de rotina que poderiam ser automatizadas ou entregues por meio de plataformas de autoatendimento.
A criação de grupos de prática de RH poderia abordar prioridades de RH estratégicas e multifuncionais específicas de ponta a ponta (por exemplo, criando uma equipe dedicada à contratação de talentos digitais em escala, em vez de delegar essa tarefa ao recrutamento).
O RH priorizará e se organizará em torno da experiência do funcionário — concentrando-se no que é mais importante para os funcionários , especialmente durante momentos críticos, como recrutamento e integração.
Centros de excelência e centros de competência poderiam ser virtualizados, dando aos parceiros de negócios de RH uma função dupla de suporte a áreas de negócios específicas, ao mesmo tempo em que criava uma especialização funcional que abrange o RH e a organização.
O RH poderia colocar os negócios no comando, transferindo a responsabilidade por algumas tarefas tradicionais de RH para os gerentes de linha.

Outra área em que o RH tem a oportunidade de continuar avançando é no domínio da análise de pessoal. A maioria das empresas tem muitos dados sobre seus talentos, mas eles estão sendo usados de forma eficaz para impulsionar o desempenho? Nem sempre. A análise de pessoas pode ajudar as organizações a separar o sinal do ruído, por exemplo, ao entender se uma determinada empresa tem um problema de desgaste e, em caso afirmativo, se é em determinadas famílias de cargos, locais ou para tipos específicos de funcionários. Os ingredientes para o sucesso na análise de pessoas geralmente se enquadram em três grandes categorias: dados e gerenciamento de dados, recursos de análise e modelos operacionais.

Como a diversidade, a equidade e a inclusão figuram no futuro do trabalho?

Abordar a desigualdade social e econômica será crucial para o crescimento sustentável e inclusivo. E no trabalho, garantir que funcionários de todas as origens possam desempenhar e prosperar geralmente envolve esforços dedicados para melhorar a diversidade, a equidade e a inclusão. Uma estatística que traz a mensagem: até 40% do crescimento do PIB na economia dos EUA entre 1960 e 2010 pode ser atribuído a um aumento na participação de mulheres e pessoas de cor na força de trabalho por meio de uma melhor alocação de talentos.

Embora os estudos mostrem que as empresas que se empenham mais em diversidade, equidade e inclusão têm melhor desempenho, os desafios permanecem. A perda de empregos durante a pandemia afetou desproporcionalmente diversas populações, e algumas mulheres optaram por sair da força de trabalho devido ao fechamento de escolas, falta de opções de creche ou outros fatores.

Populações diferentes terão necessidades diferentes, e entender os problemas para negros americanos, latinos na América, asiáticos americanos e funcionários LGBTQ+ e transgêneros (para citar apenas alguns exemplos) pode ajudar na elaboração de planos para tornar as organizações mais equitativas e inclusivas. O conceito de interseccionalidade também é crucial: embora muitas empresas concentrem esforços de diversidade em grupos amplos (por exemplo, mulheres), se deixarem de considerar outras identidades que as pessoas desses grupos têm, seus esforços podem ficar aquém de seu pleno potencial.

Embora haja nuances consideráveis em qualquer discussão sobre diversidade, equidade e inclusão, as organizações que abordam o futuro do trabalho podem realizar três ações amplas para manter as questões em vista:

Faça da diversidade uma prioridade; é um bom negócio e não precisa prejudicar os resultados financeiros.
Desafie os preconceitos para aumentar a equidade, especialmente questionando as suposições sobre o conhecimento, as habilidades, os atributos e as experiências necessárias para o sucesso.
Melhorar a inclusão ou o grau em que os funcionários se sentem acolhidos e capacitados para fazer contribuições significativas.

Artigos referenciados