Por Telma Delmondes
Há perguntas que chegam como notícias. Outras chegam como um chamado à consciência. “A maior crise econômica e social se aproxima?”
Foi a pergunta que reuniu no mês de setembro, Joan Melé, Jair Moggi e Rubens Gimael, em encontro promovido pela Antroposófica, com mediação de Lin Nogueira. A conversa colocou em diálogo contextos temáticos de Economia, Organizações, Liderança, Desenvolvimento Humano e os desafios socioambientais do nosso tempo.
Mas talvez a pergunta mais importante que possamos fazer não seja apenas se uma nova crise econômica está chegando. Talvez seja:
Estamos preparados para atravessá-la sem repetir os mesmos modelos de pensamento que ajudaram a produzi-la?
Essa é uma questão que interessa profundamente às organizações. Porque crises econômicas não acontecem isoladamente. Elas expressam, muitas vezes, desequilíbrios que já estavam presentes na sociedade: concentração, excesso, desigualdade, perda de confiança, individualismo, relações fragilizadas e uma visão de desenvolvimento que, por muito tempo, confundiu crescimento com evolução.
E quando esses desequilíbrios chegam às empresas, eles aparecem de muitas formas.
Na dificuldade de encontrar e manter pessoas.
Na exaustão das lideranças.
Na perda de sentido do trabalho.
Na incapacidade de dialogar.
Na competição interna.
Na ansiedade por resultados imediatos.
Na dificuldade de inovar sem perder a humanidade.
É aqui que a discussão econômica deixa de ser assunto apenas de economistas. Passa a ser assunto de todos nós.
O dinheiro revela o que valorizamos.
Uma das contribuições mais provocadoras do pensamento de Joan Melé está justamente em deslocar o dinheiro de uma dimensão exclusivamente financeira para uma dimensão ética e humana.
O dinheiro não é neutro quando circula pela sociedade. Ele financia escolhas. Sustenta negócios. Fortalece determinados modelos de produção. Estimula comportamentos. E, dentro das organizações, materializa decisões que revelam o que realmente valorizamos — muito além daquilo que está escrito nos valores corporativos.
A pergunta, portanto, não é somente quanto uma empresa produz. É também:
Para quê? Para quem? Com que consequências?
A economia, nessa perspectiva, deixa de ser uma máquina abstrata de números e volta a ser aquilo que deveria ser desde sua origem: uma forma de organizar a vida humana.
Essa mudança de olhar é urgente.
Em um mundo em que a Inteligência Artificial acelera processos, substitui tarefas, reorganiza profissões e amplia exponencialmente nossa capacidade de produzir, precisamos perguntar: produzir mais significa necessariamente viver melhor?
Talvez a grande questão do nosso tempo não seja mais quanto somos capazes de fazer. Mas o que estamos escolhendo fazer com aquilo que somos capazes de fazer. A organização também adoece.
Outro aspecto que merece atenção é a compreensão da organização como um organismo vivo. Essa visão, presente na abordagem de Jair Moggi e na tradição de pensamento organizacional inspirada pela Antroposofia, nos convida a olhar a empresa para além de estruturas, cargos, processos e indicadores.
Uma organização é também feita de relações.
De cultura.
De confiança.
De propósito.
De qualidade das decisões.
De maturidade das pessoas que a conduzem.
E, sobretudo, da consciência daqueles que ocupam posições de liderança.
Não existe transformação organizacional sustentável quando apenas os processos mudam e as pessoas continuam operando a partir dos mesmos padrões. Podemos implantar novas tecnologias, redesenhar estruturas, criar novos indicadores, automatizar tarefas e sofisticar estratégias. Mas, se a consciência não acompanha a transformação, podemos apenas produzir uma versão tecnologicamente mais sofisticada dos velhos problemas.
É aqui que a liderança assume uma responsabilidade que vai muito além de atingir metas. O líder diante de um mundo que perdeu previsibilidade
Durante décadas, boa parte da formação executiva esteve baseada na ideia de controle.
Planejar.
Organizar.
Comandar.
Controlar.
Corrigir.
Esse modelo funcionou relativamente bem em ambientes previsíveis. O problema é que o mundo deixou de ser previsível. As mudanças são mais rápidas. As fronteiras entre setores desaparecem. A tecnologia modifica profissões em ciclos cada vez menores. As novas gerações chegam ao trabalho com outras expectativas. As questões ambientais e sociais atravessam a estratégia empresarial. E as pessoas já não aceitam com a mesma facilidade entregar grande parte da própria vida a organizações que não conseguem responder à pergunta fundamental: por que fazemos o que fazemos?
O líder contemporâneo precisa, portanto, desenvolver uma competência que não aparece em muitos manuais de gestão: a capacidade de sustentar consciência em meio à incerteza.
Não se trata de ter todas as respostas. Trata-se de saber fazer perguntas melhores.
De escutar antes de decidir. De reconhecer aquilo que não sabe.
De criar ambientes nos quais a inteligência coletiva possa aparecer.
De compreender que autoridade não é sinônimo de controle.
E de perceber que formar pessoas capazes de pensar, decidir e agir é muito mais estratégico do que concentrar todas as decisões no topo.
Rubens Gimael ao trabalhar o desenvolvimento de líderes e as chamadas habilidades sutis, traz justamente essa dimensão menos visível da liderança: aquilo que acontece na qualidade da presença, da percepção e das relações. Sua abordagem parte da compreensão de que líderes conscientes podem contribuir para organizações mais saudáveis e prósperas.
Talvez seja essa uma das grandes fronteiras da Inteligência Corporativa.
Aprender a enxergar aquilo que os números ainda não conseguem mostrar. A crise pode ser também um convite.
Existe uma diferença fundamental entre uma sociedade que enfrenta uma crise e uma sociedade que aprende com ela.
A primeira procura voltar ao que era antes.
A segunda pergunta: o que precisa nascer a partir daqui?
Essa distinção é decisiva para as empresas. Se uma nova crise econômica e social se aproximar, organizações preparadas não serão necessariamente aquelas que possuem mais dinheiro, mais tecnologia ou estruturas maiores. Serão aquelas que desenvolveram maior capacidade de adaptação, colaboração, confiança e consciência.
Organizações capazes de compreender que pessoas não são recursos a serem utilizados. São seres humanos que pensam, sentem, criam, adoecem, aprendem, transformam-se e transformam o próprio ambiente. Talvez essa seja uma das maiores provocações para o mundo corporativo: não basta humanizar os processos. É preciso humanizar a própria lógica que orienta as decisões. E isso muda tudo.
Muda a relação com o lucro. Muda a relação com o dinheiro.
Muda a forma de liderar. Muda a maneira de contratar, desenvolver e reconhecer pessoas.
Muda a relação com fornecedores, clientes, comunidades e meio ambiente.
Muda, inclusive, a pergunta sobre o que significa sucesso.
Qual inteligência precisamos desenvolver?
A Inteligência Artificial já está ampliando aquilo que somos capazes de realizar. Mas existe uma inteligência que nenhuma tecnologia poderá desenvolver em nosso lugar: a inteligência de ser humano.
A capacidade de discernir.
De assumir responsabilidade.
De reconhecer consequências.
De estabelecer relações de confiança.
De escolher o que merece ser feito — e também aquilo que não deve ser feito.
De colocar conhecimento a serviço da vida.
É possível que a grande crise do nosso tempo não seja apenas econômica.
Talvez seja uma crise de consciência sobre o modo como estamos produzindo, consumindo, liderando e vivendo.
E, se for assim, a saída não virá somente de novos modelos econômicos. Precisaremos de pessoas capazes de criar novos modelos de relação. De líderes capazes de ampliar a própria consciência. De empresas que compreendam sua responsabilidade social para além dos discursos. De uma economia que volte a reconhecer o ser humano como finalidade – e não apenas como meio.
A provocação que fica para nós, líderes, empresários, profissionais de RH, educadores e cidadãos é simples, embora nada fácil:
Que tipo de organização estamos construindo enquanto tentamos sobreviver às transformações do nosso tempo? Porque talvez o futuro não esteja nos perguntando apenas se nossas empresas sobreviverão à próxima crise.
Ele esteja nos perguntando: que empresas queremos que sobrevivam?
E, principalmente: que seres humanos queremos nos tornar para conduzi-las?
Essa, para mim, é uma das perguntas centrais da Inteligência Corporativa. Não se trata apenas de compreender o mundo que está chegando. Trata-se de desenvolver a consciência necessária para participar da criação do mundo que queremos deixar para as próximas gerações.
Telma Delmondes é administradora, palestrante, mentora e consultora. Experiência de mais de 25 anos em gestão organizacional, com foco em ampliação de consciência de lideranças, desenvolvimento do potencial humano e culturas de aprendizagem. Atuou em cargos de primeiro escalão em instituições públicas e privadas. Tem pós-graduações em Consultoria Empresarial, Biográfica Humana (Antroposofia), Filosofia para a Paz e Resolução de Conflitos, Docência Universitária e Gestão Cultural. Trabalha com abordagens técnica, filosófica e humanista, promovendo o autoconhecimento e o engajamento sustentável de indivíduos, grupos e organizações.
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